vivo的印度生存之道：越本土化越全球化

黑框眼鏡，藏藍色“莫迪坎肩”，白色襯衣。

vivo印度國家公司CEO陳志涌，就這樣出現(xiàn)在中國媒體面前。這于他而言，是平時并不經(jīng)常穿著的“盛裝”，緣于參加了印度板球協(xié)會的活動。已經(jīng)在印度市場打拼十幾年的陳志涌，早已熟諳當?shù)亓晳T風俗，學會了理解和尊重當?shù)匚幕?/p>

5年時間，他帶領團隊從5個人發(fā)展到近萬名工作人員，讓vivo在印度從零品牌知名度到近百分之百知名度;門店發(fā)展到7萬多家，市場份額(線上+線下)占據(jù)全印度第三，在印度站穩(wěn)了腳跟。

今年12月13日，vivo印度舉辦了5周年慶典。vivo CEO沈煒罕見地出席了活動，提出未來5年vivo在印度本地化的發(fā)展方向：More Local More Global。

vivo印度五周年慶典

“沈總說，過去5年我們在印度度過了生存的階段，接下來5年，我們將更多思考怎么引領，甚至突破以前在國內都還沒有做過的嘗試。”陳志涌向網(wǎng)易科技等媒體表示。

可是，接下來5年，對陳志涌來說挑戰(zhàn)只增不減，印度智能手機市場終將如中國市場般，進入血海廝殺的競爭階段。

搶占兩個制高點：寶萊塢和板球

“走，到印度去。”

2014年，在中國智能手機市場已經(jīng)趨于飽和，增速放緩之時，國產(chǎn)手機廠商紛紛將目光瞄向了海外，其中，印度成為中國手機品牌出海的聚集地。

這一年，vivo選擇進軍印度，并成立了vivo印度國家公司。

“vivo在中國已經(jīng)有10年甚至更久的歷史，而vivo在印度是一個僅僅只有5年歷史的新品牌，所以在過去3、4年中，vivo印度更多的是關注品牌知名度的建立。”vivo印度品牌戰(zhàn)略總監(jiān)Nipun表示。

對于印度消費者來說，vivo是一個全新品牌，對其一無所知。因此，如何讓消費者感知到vivo品牌成為當務之急。

“在印度有兩個跟消費者溝通的制高點，印度永遠離不開的兩個主題：一個是板球，一個是寶萊塢。”陳志涌提到，“所以說，如果跟消費者快速建立聯(lián)系與溝通，肯定要占領這兩個制高點。”

據(jù)了解，板球作為一項運動在印度人民心中更像是一個信仰，是在印度每個角落孩子們所玩的一種運動。每年一度的IPL賽事(印度板球超級聯(lián)賽)將邀請全球最好的球手組成各自隊伍進行為期7周的比賽，在這7周當中，每晚都會有為期2-3小時的比賽，也會有成千上萬的人觀看這個賽事。

該聯(lián)賽的品牌價值超過41億美元，在印度甚至高于奧運會和足球世界杯等世界超級體育賽事。“IPL賽事更像是一場全國的節(jié)日狂歡。”Nipun說。

vivo則在2015年搶下該賽事冠名，與印度板球聯(lián)賽合作，簽下了2016年和2017年兩個賽季。“我們當時第一時間就知道了百事要退出的消息，因此是最早跟對方去接觸的。來到印度之后，我們一直在等待這樣的機會。”陳志涌回憶道。

在簽約的時候，陳志涌記得非常清楚，按照合同條款，簽完字之后，需要48小時之內付第一筆款。vivo當時簽完字后，財務在現(xiàn)場就直接將錢給付清了。

“對方覺得很奇怪，說合同里規(guī)定了是48小時之內，有點不太相信。但回到我們本分的文化，既然已經(jīng)簽了合同，現(xiàn)在付與48小時付又有什么太大的區(qū)別呢?我們更希望表明合作的意愿和態(tài)度。”陳志涌表示。

vivo印度國家公司CEO陳志涌

從結果來看，雙方合作應該是非常愉快的，因為在2017年雙方又達成了5年的贊助續(xù)約協(xié)議。據(jù)印度板球管理委員會(BCCI)發(fā)布的聲明，vivo的續(xù)約金額高達3.3億美元，相較此前的合同金額提升了554%。

“我們認為這是與印度消費者深度溝通和共鳴的很好機會。任何品牌上的投入，是個投資而不是成本。這次的投資回報就是vivo品牌感知的提升，同時會幫助我們的品牌價值提高。”

除了板球賽事之后，vivo還先后簽約了寶萊塢明星Ranveer Singh和印度國寶級寶萊塢明星阿米爾·汗(Aamir Khan)。

“我向阿米爾汗講述了vivo的文化，公司的愿景以及線下的布局。他認為vivo印度將會是非常偉大的品牌并且欣然與我們合作。在過去一年半的合作中，阿米爾汗在所有的公共場所都在使用vivo的手機。”Nipun表示，“因為阿米爾汗本人所具有的高知名度和高信賴度，反向讓消費者認為阿米爾汗都在相信vivo，所以消費者對vivo品牌的信任度也在逐步提升。”

據(jù)了解，vivo印度目前在品牌認知度方面達到了近百分之百，在年輕人的品牌和拍照領域也獲得非常高的品牌認可度。

vivo地鐵廣告

唯一有售后服務的品牌

當然，僅有廣告和明星的代言等品牌宣傳工作，就如空中樓閣，還需要有給力的產(chǎn)品。

在印度產(chǎn)品系列布局中，vivo會根據(jù)消費者不同的需求以及年輕人為主的市場特點，劃分了1500元價位段以下的Y系列;1500元-2000元價位段的S系列，以及2000元價位段以上的V系列。

vivo印度戰(zhàn)略洞察總監(jiān)Danish表示，vivo印度不是落后于vivo中國去發(fā)布一些產(chǎn)品。“我們在領先技術發(fā)布這方面，并沒有和國內行成非常大的時間差，幾乎是同時發(fā)布的。”

不過，還是會根據(jù)印度消費者的特殊習慣制定一些定制化的功能。比如，印度消費者非常注重自拍功能，注重社交行為，會發(fā)到Facebook和Insgram社交平臺上，希望自己的照片更亮、更白。

另外，在外觀方面，印度消費者更傾向于非常多彩的產(chǎn)品外觀，因此vivo印度對產(chǎn)品外觀設計上，會在顏色和紋路方面，根據(jù)印度消費者的喜好進行調整。

“我們非常注重品牌的創(chuàng)新度，爭取我們每個產(chǎn)品的創(chuàng)新都能夠做到印度第一。”Nipun提到。比如vivo X21的屏下指紋是印度第一個推出屏下指紋的手機;vivo的V15Pro的前置升降攝像頭也是印度第一款升降攝像頭;V17 Pro的前置升降雙攝像頭，也是當時非常領先的技術。

Danish認為從V9系列開始，在內存、屏幕、電池等功能上明顯強于競爭對手，成為vivo進入印度市場以來最受好評的產(chǎn)品。

據(jù)了解，V9系列發(fā)布時正值印度板球聯(lián)賽開幕，當時古吉拉特邦一個月的銷售突破了10幾萬臺，是之前的3倍。此后，vivo印度連續(xù)推出的V11系列，在2019年年初推出了V15系列表現(xiàn)都相當不錯。

2019年年初，IDC數(shù)據(jù)顯示，vivo在印度市場份額接近了20%，在2000-3000元人民幣的中高端市場上，vivo市場份額排名第一。

“另外，我們更多關注長遠的利益。舉個例子，vivo是印度唯一一個由自己公司擁有并運營所有的售后服務中心的品牌。”Nipun表示。

從短期來看，售后服務并沒有形成可視化的利益，但從長遠來，由vivo印度公司去把控售后服務中心，可以持續(xù)不斷的給消費者提供優(yōu)質的售后服務，對品牌的美譽度提升是非常重要的一個維度。

2020年將啟動線上渠道

在渠道方面，由于印度線上線下市場分配為65%和35%，因此在剛開始vivo進入印度的時候首先瞄準的是線下市場，并將國內的代理商帶到了印度。

執(zhí)行力較強的vivo團隊在進入印度的8個時間，就成功入駐了28個邦，200余城市。但也正因為快速的擴張，讓vivo的渠道管理問題之間凸顯出來。

“當時，在短短一年時間內，我們渠道擴張了5倍以上，由于擴張比較快，我們意識到團隊建設沒跟上，新開拓的零售門店服務就跟不上。與其跟不上，我們不如聚焦，將團隊的能力再去提升。”陳志涌表示。

而且在vivo文化體系中一直強調要保持合理的速度，“快就是慢，慢就是快。”所以，vivo及時進行了調整，調整回來之后，對零售商的服務和團隊的能力提升方面做了更多的工作。

當然，在渠道方面vivo也進行了本地化管理，而不是照搬國內模式。“我們在中國有一級代理商、二級代理商然后到零售商。在印度我們根據(jù)實際情況做了改變。”陳志涌總結道。

在印度有一級代理商，之后就沒有二級代理商了，而是直接到零售商，但中間有了經(jīng)銷商，印度人稱之為MD(Managing Distributor)。之所以出現(xiàn)MD中間環(huán)節(jié)，是因為印度的物流和金融體系不發(fā)達，而印度本身也有現(xiàn)金管控。因此，MD在中間主要起著分銷、物流、資金一級當?shù)亓闶凵炭颓诰S護工作。

不過，自2019年以來，印度線上市場也在穩(wěn)步增長，甚至已經(jīng)達到了30%。因此，vivo也在考慮制定線上策略。

“不是說我們想要去線上搶占更多市場份額，而是作為一家企業(yè)，要把不同類型的目標消費群體都要服務好。”陳志涌表示。

據(jù)了解，從2018年開始，vivo已經(jīng)開始了對印度線上市場的摸索。

“線上和線下市場消費者需求核心不同在于，線上的消費者更加注重處理器、運存、內存比較偏性能的功能表現(xiàn);而線下的消費者則更加關注外觀、拍照等綜合體驗方面。”Danish分析道。

因此，vivo會針對兩個不同渠道的特性，制定后續(xù)的發(fā)展策略。據(jù)陳志涌透露，2020年vivo印度將全面啟動線上渠道戰(zhàn)略。

vivo印度不只是家外企

無論是品牌宣傳、產(chǎn)品策略還是渠道布局，vivo印度都在強調本土化，甚至包括生產(chǎn)。早在2015年vivo就在德里附近的大諾伊達地區(qū)開始生產(chǎn)智能手機，主要滿足vivo印度市場的需求。實現(xiàn)了每一部手機由印度制造，然后在印度售賣，也踐行了印度總理莫迪倡導的“印度制造”的計劃。

vivo印度工廠

據(jù)了解，目前為止vivo印度工廠的員工已達到上萬名。

“剛開始我們也認為這里的效率相對來說會比較低，但隨著培訓和生產(chǎn)流程的優(yōu)化、管理制度的完善，效率提高的非?？?。”陳志涌透露，“目前，印度工廠效率已經(jīng)接近中國的90%，區(qū)別已經(jīng)不太大，隨著時間的推移，我認為將會實現(xiàn)同等的效率。”

去年(2018年)vivo宣布了“印度制造”計劃的第二階段規(guī)劃。vivo在印度購買了169英畝的土地，開始了第二期工廠的規(guī)劃。據(jù)了解，其總投資額超過了400億盧比(約39.3億元)。

“工廠已經(jīng)動工了，投產(chǎn)的話需要到明年5、6月份。從規(guī)劃上該工廠已經(jīng)考慮到了可能會供給除印度以外的其他市場，但還需要根據(jù)不同階段和需求來做。”陳志涌表示。

印度政府也一直在推動印度制造的整體計劃，包括供應鏈體系和生產(chǎn)的生態(tài)體系建設。目前，vivo在印度本土化的采購率達到了20%左右。預計從明年開始，隨著屏幕、結構件以及攝像頭等慢慢在印度生產(chǎn)制造，本土采購率將提升至40%-50%。

“最終印度政府也希望像中國一樣，整個供應鏈體系都在印度這邊，但這個時間進度主要取決于大家一起推動。”

對于本土化的理解，在印度市場摸爬滾打十幾年的陳志涌有著自己的理解。首先中國人來到印度之后，要從思維上跟當?shù)厝艘粯尤ニ伎?，要去尊重、理解和接受國家的差異，文化沒有好壞之分，只有差異;其次，要實現(xiàn)團隊的本土化，也就是啟用當?shù)毓芾碚摺?/p>

“只有這兩方面都做好了，才是真正的本土化。”陳志涌表示。

在vivo印度這5年摸索中，對本土化有了更深的理解，此次沈煒來印度參加五周年慶典提出了“More Local More Global”的概念。

“這是我們未來本土化的宗旨。我們希望在印度消費者心目中，vivo不是一家中國企業(yè)，或者說不只是一家外企。而是認為我們是一家本土企業(yè)。”陳志涌認為，“只有本土化做得越好，全球化才能做得越好。”

目前，vivo印度團隊本土化比例已經(jīng)達到了95%以上，印度工廠由于是勞動密集型，本土化率就更高了。

這是vivo的印度生存之道。

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