阿里巴巴港交所上市 你關(guān)心得問(wèn)題都在這里

阿里巴巴已經(jīng)開(kāi)始了港股招股，本月之內(nèi)就可以掛牌了。對(duì)于大中華區(qū)資本市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，阿里巴巴既熟悉又陌生——熟悉，是因?yàn)樗缫言诿拦蓲炫?，并且成為很多QDII和中概股基金的重倉(cāng)股;陌生，是因?yàn)樵S多本土投資者尚無(wú)能力直接投資美股，現(xiàn)在是他們第一次對(duì)該公司全面了解的機(jī)會(huì)。

任何互聯(lián)網(wǎng)巨頭的業(yè)務(wù)都不簡(jiǎn)單。對(duì)于阿里巴巴，如果要正式做研究，幾十頁(yè)、幾百頁(yè)恐怕也寫不完。不過(guò)，我們沒(méi)有必要“面面俱到”——首先要搞清楚一些基本問(wèn)題，然后盡量回答。事實(shí)上，對(duì)于阿里巴巴或者類似體量的公司，投資者不可能、也沒(méi)有必要搞清楚“全部細(xì)節(jié)”，只需要具備大局觀就可以了。

本文不是正式的研究報(bào)告，不構(gòu)成財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)或投資建議。我們假設(shè)讀者已經(jīng)具備對(duì)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、電商行業(yè)和阿里巴巴的基本知識(shí)，所以下面就直接切入一些最重要的問(wèn)題和答案。

從“分散化”邁向“集中化”的阿里巴巴

在歷史上(2016年以前)，阿里巴巴曾經(jīng)是一個(gè)資產(chǎn)較輕、直轄業(yè)務(wù)范圍較小、商業(yè)模式比較單純的“分散化帝國(guó)”。與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手京東相比，它不做自營(yíng)、不吃庫(kù)存、不經(jīng)營(yíng)物流和“最后一公里”;與同一規(guī)模體量的騰訊相比，它的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)要簡(jiǎn)單一些，在核心業(yè)務(wù)之外的投資也少一些。然而，這不意味著阿里對(duì)電商的上下游沒(méi)有控制力，也不意味著阿里沒(méi)有動(dòng)力去改造傳統(tǒng)零售的業(yè)務(wù)流程;只是，上述控制和改造主要以間接的、漸進(jìn)的、保守的方式完成。

2017年以來(lái)，情況在不斷發(fā)生改變：阿里的并表范圍擴(kuò)大了;淘系電商平臺(tái)的自營(yíng)商品(主要在天貓超市和盒馬鮮生)增加了;本地生活服務(wù)(餓了么+口碑網(wǎng))、菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)被納入直接管轄范圍;阿里還越來(lái)越深度地涉足電商上游，包括產(chǎn)品生產(chǎn)和創(chuàng)意。我們可以說(shuō)：阿里成為了一個(gè)“集中化帝國(guó)”，特點(diǎn)是重資產(chǎn)化、加強(qiáng)控制力、對(duì)傳統(tǒng)零售的改造趨于激進(jìn)。

這是為什么?我們必須明白：互聯(lián)網(wǎng)巨頭的最重要任務(wù)是統(tǒng)治自己的行業(yè)。有時(shí)候，間接統(tǒng)治更有性價(jià)比;有時(shí)候，直接統(tǒng)治更有效率。我們首先要搞清楚建立“正式帝國(guó)”的邏輯何在，然后才能判斷這一行為的長(zhǎng)期效果。

1、電商消費(fèi)者越來(lái)越重視履約能力，所以阿里越來(lái)越重視物流、O2O，直至將一大塊相關(guān)業(yè)務(wù)并表。在日用品和生鮮電商方面也是如此，因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)時(shí)效性的要求很高，阿里傾向于強(qiáng)化其中的自營(yíng)成分。

2、如果要改造傳統(tǒng)零售(即實(shí)現(xiàn)“新零售”)，阿里需要掌握大量線下零售數(shù)據(jù)并深入線下業(yè)務(wù)流程。雖然阿里可以通過(guò)投資入股、戰(zhàn)略合作等方式實(shí)現(xiàn)改造，但是收購(gòu)并表或內(nèi)部孵化業(yè)務(wù)是最高效的。

3、阿里體系在日益壯大，也日益需要新的增長(zhǎng)點(diǎn)和突破口。無(wú)論對(duì)新商業(yè)模式、新技術(shù)還是新流量入口，阿里都要嘗試捷足先登。有時(shí)候戰(zhàn)略投資就足夠了，但是有時(shí)候需要并表。

然而，上述的“集中化趨勢(shì)”不改變一個(gè)原則：淘系電商平臺(tái)仍然是以第三方商戶和商品為主的;阿里的商業(yè)模式仍然是以服務(wù)第三方賣家(同時(shí)服務(wù)買家)為核心的。阿里既不會(huì)變成亞馬遜或京東那樣的“自營(yíng)為主”的平臺(tái)，也不會(huì)變成以線下零售甚至非零售業(yè)務(wù)為主的公司。淘系電商是阿里帝國(guó)皇冠上的明珠，過(guò)去如此，現(xiàn)在如此，可見(jiàn)的未來(lái)仍然如此。

淘系電商：

如今的阿里帝國(guó)是以淘系電商(淘寶/天貓)為核心的，它的人才和資源薈萃于此，大部分經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)來(lái)自于此，其他業(yè)務(wù)也仰仗此處的支援。淘系電商是一項(xiàng)“矛盾而平衡”的業(yè)務(wù)：它一直在受到競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，但是從未被超越;它總是處于對(duì)流量的渴求狀態(tài)，但是流量變現(xiàn)效率很高;它對(duì)貨品的理解能力獨(dú)步天下，但并不是通過(guò)自營(yíng)貨品達(dá)到的。

流量和貨品誰(shuí)為先?這個(gè)問(wèn)題就像“先有雞還是先有蛋”。不過(guò)，淘系電商相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的流量?jī)?yōu)勢(shì)不算壓倒性的，反而是貨品優(yōu)勢(shì)具備壓倒性——近年來(lái)崛起的拼多多、小程序電商，主要也是在流量端而不是貨品端進(jìn)行深挖和創(chuàng)新。那么，淘系電商的“貨品優(yōu)勢(shì)”究竟是怎么一回事?

經(jīng)過(guò)多年來(lái)對(duì)第三方商家(從中小商家到高端品牌商家)的經(jīng)營(yíng)，淘系在大部分貨品品類，尤其是服裝、美妝等SKU復(fù)雜、相對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)化的品類里取得了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手既無(wú)法通過(guò)自營(yíng)、也無(wú)法通過(guò)C2M去破解這個(gè)優(yōu)勢(shì);如果要仿效淘系的第三方店鋪平臺(tái)模式，它們又很難實(shí)現(xiàn)類似的規(guī)模效應(yīng)。

阿里非常擅長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)。它可以說(shuō)是“運(yùn)營(yíng)推動(dòng)型”的公司，產(chǎn)品、戰(zhàn)略、管理等方面都根據(jù)第一線電商運(yùn)營(yíng)的需求走。“萬(wàn)事不決問(wèn)小二”，絕不是一句空話。理論上，只要你有好貨、出貨效率夠高，只要跟著淘系小二的節(jié)奏走，就不需要為運(yùn)營(yíng)節(jié)奏擔(dān)心太多。

淘寶/天貓是一個(gè)用來(lái)逛的地方。人們逛的越多，買東西的可能性就越大。所以，淘寶直播越做越大;手機(jī)淘寶首頁(yè)最重要的廣告位普遍采用短視頻形式;手機(jī)淘寶信息流改版，強(qiáng)化店鋪關(guān)注機(jī)制;淘寶群、淘寶頭條等社交/內(nèi)容形式大行其道。而大部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具備“逛”的功能。

在歷史上，淘系電商至少渡過(guò)了兩個(gè)重要關(guān)口：2010年左右開(kāi)始的電商移動(dòng)化，以及稍晚開(kāi)始的電商品牌化。它接下了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的幾乎所有攻勢(shì)，適應(yīng)了環(huán)境的幾乎所有變化。這是為什么?我們相信，在變化發(fā)生時(shí)，沒(méi)有人能預(yù)知未來(lái)，關(guān)鍵在于腳踏實(shí)地、高效地去“做”!尤其是在電商行業(yè)，這個(gè)高度結(jié)果導(dǎo)向、交易閉環(huán)十分復(fù)雜的行業(yè)，“做”比“想”更重要。所以說(shuō)：阿里是一家運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)型的公司。在此，我們需要研究它的企業(yè)文化和管理體系。

阿里巴巴的企業(yè)文化與管理：

毫無(wú)疑問(wèn)，阿里可能是最重視企業(yè)文化的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)乃至傳統(tǒng)行業(yè)，無(wú)數(shù)公司向阿里派人學(xué)習(xí)企業(yè)文化，有些還學(xué)習(xí)了組織體系。很多人知道，阿里新員工入職必須學(xué)習(xí)“百年阿里”，阿里業(yè)務(wù)線HR被稱為“政委”，而且阿里高度重視3R——PR/HR/GR。這是為什么?阿里的文化可以學(xué)習(xí)嗎?今后阿里的組織和管理思路會(huì)發(fā)生變化嗎?

必須指出：任何企業(yè)的文化/組織/管理都是從實(shí)踐中來(lái)、到實(shí)踐中去的。管理必須與業(yè)務(wù)相結(jié)合，不能生搬硬套。騰訊、京東的管理與阿里大相徑庭，這并不妨礙前兩者的成功，但是妨礙了它們進(jìn)攻阿里的核心領(lǐng)地。隨著阿里的業(yè)務(wù)進(jìn)化，它的管理和文化將趨于多樣化，但是骨子里還是那個(gè)熟悉的阿里。

1、阿里核心電商業(yè)務(wù)的本質(zhì)是B2B2C：先動(dòng)員和服務(wù)B端商戶，再讓B端商戶去服務(wù)C端客戶。所以，阿里必須讓B端商戶認(rèn)同自己的理念，對(duì)自己的計(jì)劃有信心。從當(dāng)年的“十八羅漢創(chuàng)業(yè)”到21世紀(jì)初的淘寶崛起，外界一直在質(zhì)疑阿里的愿景能否達(dá)到;阿里必須自信，并且讓合作伙伴自信。這就是阿里高度重視PR/HR的原因之一。

2、服務(wù)B端的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于直接服務(wù)C端。消費(fèi)者可能容忍一些運(yùn)營(yíng)瑕疵，但是商家(尤其是品牌商家)要更挑剔。所以，阿里必須建立一支很有戰(zhàn)斗力、盡量少出錯(cuò)、以效率為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)既要有服務(wù)B端客戶的耐心和細(xì)心，又要有服務(wù)C端客戶的響應(yīng)能力。

3、在早期，阿里B2B業(yè)務(wù)非常依賴地推;現(xiàn)在，阿里的O2O、物流、創(chuàng)新業(yè)務(wù)仍然在一定程度上依賴地推。地推非常消耗人力物力，也高度重視執(zhí)行力。不過(guò)，隨著互聯(lián)網(wǎng)思維獲得社會(huì)認(rèn)同，地推的重要性正在下降。

任何公司都會(huì)帶上創(chuàng)始人的烙印。不久前退休的馬云就是阿里的首席溝通者，在“3R”方面頗具心得。馬云的作用不體現(xiàn)在具體管好了哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)，而是在阿里體系內(nèi)形成凝聚力、體系外建立聲望，說(shuō)服所有利益相關(guān)方一同實(shí)現(xiàn)阿里的愿景，并且在這個(gè)過(guò)程中受益。由于阿里非常重視文化、組織和動(dòng)員機(jī)制，它的人才培養(yǎng)一直很高效：它是年輕高管數(shù)量最多的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司之一。

淘系電商的流量機(jī)制：

任何互聯(lián)網(wǎng)生意在某種程度上都是流量生意。關(guān)于淘系電商的流量，有兩個(gè)常見(jiàn)的名詞：其一是“流量黑洞”，其二是“流量草原”。問(wèn)題在于，外部人士和投資者往往難以理解這兩個(gè)名詞的本質(zhì)。說(shuō)淘系是“流量黑洞”，是否意味著它沒(méi)有對(duì)外導(dǎo)流能力?說(shuō)淘系需要“流量草原”，是否意味著它不愿與重量級(jí)流量入口合作?以上兩條刻板印象都不正確。淘系的流量機(jī)制遠(yuǎn)比一般人想象的復(fù)雜。

首先，我們確信：在所有互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式中，電商的變現(xiàn)效率是最高的，甚至比游戲、直播還要高。理論上，流量在淘系電商內(nèi)部流轉(zhuǎn)是最有經(jīng)濟(jì)效益的。相比之下，微信這樣的社交應(yīng)用自身的變現(xiàn)效率不高，所以更注重將流量導(dǎo)向游戲，以及拼多多等戰(zhàn)略合作伙伴。然而，整個(gè)阿里體系的電商類應(yīng)用仍然可以交叉導(dǎo)流：打開(kāi)手機(jī)淘寶首頁(yè)，你可以看到餓了么、飛豬、閑魚(yú)、阿里健康、淘票票的標(biāo)識(shí)。在廣義的電商領(lǐng)域，你可以認(rèn)為淘寶是一個(gè)“頭部入口”，負(fù)責(zé)驅(qū)動(dòng)流量在整個(gè)阿里電商體系內(nèi)(而不僅僅是淘系)的流轉(zhuǎn)。

其次，所謂“流量草原”戰(zhàn)略是指“只要草原，不要森林”，外部輸入流量是可以的，但是任何外部流量都不能反客為主，而且要在淘系的可控范圍之內(nèi)。所以，絕大部分淘系商品不能在百度上搜到;淘系更傾向于從關(guān)系較好的合作伙伴那里引流。“淘寶客”是一個(gè)歷史悠久的站外導(dǎo)流系統(tǒng)，最近又新增了“淘寶高手”。網(wǎng)紅帶貨模式興起之后，短視頻、小紅書(shū)紛紛成為淘系“流量草原”的一部分。對(duì)淘系來(lái)說(shuō)，從外部引入流量顯然優(yōu)于純粹的流量自循環(huán);對(duì)商家來(lái)說(shuō)，為什么又有動(dòng)力從外部引入流量呢?

1、在淘系的流量分配機(jī)制中，從外部引入的流量具備優(yōu)先性，往往能獲得內(nèi)部流量的配比。例如，從外部引入了X個(gè)用戶，或許能獲得Y個(gè)內(nèi)部用戶的獎(jiǎng)勵(lì)。這種“流量配比”不是僵化的，而是動(dòng)態(tài)平衡的。

2、淘系是一個(gè)中心化電商平臺(tái)，但是有一部分公平分配(不出售)的流量，并且鼓勵(lì)商家經(jīng)營(yíng)自己的粉絲，從而實(shí)現(xiàn)一定程度上的“流量私有化”。因此，許多商家有動(dòng)力將外部用戶導(dǎo)向淘系內(nèi)部成交。你能想象嗎?很多微信小程序流量主、B站UP主、快手主播，都更傾向于將粉絲導(dǎo)向自己的淘寶店;在不知不覺(jué)之中，淘系獲得了一批與內(nèi)容/社交相關(guān)的流量。

3、由于淘系的SKU豐富度、履約能力較強(qiáng)，普通用戶習(xí)慣于在那里下單，促使商戶也傾向于把用戶導(dǎo)向那里;這一行為進(jìn)一步加強(qiáng)了淘系的SKU豐富度，形成了良性循環(huán)。至少在尖貨、非標(biāo)品和高端品牌上，這個(gè)良性循環(huán)沒(méi)有任何被打破的趨勢(shì)。

暫時(shí)先寫到這里吧!本怪盜團(tuán)認(rèn)為，在阿里巴巴港股上市之前，上述問(wèn)題是投資人最需要了解的核心問(wèn)題。當(dāng)然，掛一漏萬(wàn)，還有很多問(wèn)題沒(méi)有討論，尤其是在淘系電商之外。要詳細(xì)深入的分析阿里巴巴的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)，需要一篇漫長(zhǎng)、厚重的研究報(bào)告。本文不是研究報(bào)告，只是一個(gè)前驅(qū)，希望能夠滿足大家的即時(shí)需求，并且?guī)?lái)進(jìn)一步思考的空間。（文/怪盜團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)裴培）

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