OYO在中國狂奔不下去了？

明星公司OYO的麻煩從來沒有停止過。

2019年6月，OYO宣布在中國全面實行2.0模式。僅僅過去半年時間，繼1.0模式失敗之后，2.0模式如今也陷入困境。全國各地的數(shù)千名業(yè)主紛紛尋求OYO解約和支付協(xié)議尾款，他們同時還需要面對一個被OYO大量補貼攪亂的中小酒店市場。

OYO并不擁有自己的酒店，而是以加盟模式整合單體酒店，從而實現(xiàn)自身的快速發(fā)展。

在此前的1.0“輕加盟”模式中，單體酒店可以使用OYO品牌，OYO為酒店業(yè)主提供統(tǒng)一裝修補助，以及包括OTA和OYO的打包導(dǎo)流，收取3%-8%的加盟抽成。而2.0模式則強(qiáng)調(diào)對業(yè)主的“強(qiáng)控制”，酒店業(yè)主統(tǒng)一使用OYO的PMS(酒店物業(yè)管理)系統(tǒng)，同時OYO為業(yè)主提供保底收入，超出保底收入部分的收益雙方分成。

OYO由年僅18歲的李泰熙(Ritesh Agarwal)在2013年創(chuàng)辦于印度，2017年進(jìn)入中國。OYO對外宣稱，只花了2年時間，其在中國已經(jīng)擁有10000多家酒店、50多萬間客房，續(xù)約率達(dá)到97%，并成為國內(nèi)最大的單品牌酒店。

除了進(jìn)入中國市場之外，這家由印度起家的公司也已經(jīng)布局全球。截至目前，OYO的融資總額已超過17億美元。它的打法正是其投資方軟銀創(chuàng)始人孫正義最喜歡的打法：進(jìn)入一個市場快速擴(kuò)張，并通過巨額資金建立規(guī)模獲得市場壟斷。

從B輪融資開始，孫正義就出現(xiàn)在OYO背后。據(jù)《財經(jīng)》報道，孫正義每個月要花3天時間和李泰熙待在一起，“軟銀把OYO當(dāng)成他必須要贏的事情。”

不過，進(jìn)入中國的這兩年時間里，關(guān)于OYO的明星高管“傀儡”團(tuán)隊頻繁更替、裁員不斷、“僵尸房”數(shù)量眾多、業(yè)主紛紛尋求解約的新聞也從來沒有停止過。在中國，OYO只重數(shù)量、不重質(zhì)量的快速擴(kuò)張暗藏著崩盤的隱患。

在共享辦公空間公司W(wǎng)eWork上市失敗、估值大跌之后，孫正義正在面對全世界的質(zhì)疑。而OYO此時在中國市場暴露出重大問題，它會不會又是資本燒出來的一個泡沫呢?

01

業(yè)主圍攻OYO

最近一段時間，OYO員工和OYO簽約的酒店業(yè)主陸續(xù)向燃財經(jīng)透露，OYO在中國各地的辦公室不斷受到簽約業(yè)主的圍攻。他們由民間自發(fā)組織，通過互聯(lián)網(wǎng)聚集在一起，并在線下組團(tuán)進(jìn)行維權(quán)。據(jù)燃財經(jīng)的不完全統(tǒng)計，人數(shù)已達(dá)七八百人。

業(yè)主們遇到的問題和他們的訴求幾乎一致：要求OYO支付自簽訂2.0模式合同以來，未能如期支付的保底余款。

此前，OYO未經(jīng)與業(yè)主商議，修改了與業(yè)主們最初簽訂合同時的保底金額，并郵件通知簽約業(yè)主改簽決定。OYO要求業(yè)主在收到郵件的24小時內(nèi)回復(fù)“不同意”，否則就被視為業(yè)主同意改簽。

OYO發(fā)給酒店業(yè)主修改保底金額的郵件 / 燃財經(jīng)

來自廣東陽江的酒店業(yè)主馮林告訴燃財經(jīng)，他在6月份開始接觸OYO的工作人員，當(dāng)時工作人員開出的條件是保底金額53萬/年。陽江屬于旅游城市，該業(yè)主稱，他的酒店平時一年營業(yè)額能做到70多萬，凈利潤在三四十萬。在初次接觸的10多天之后，OYO工作人員再次致電馮林，稱把保底額改為59萬/年，但同時要求控價權(quán)。

“我當(dāng)時想的是，我們只需要管理酒店內(nèi)部的清潔、服務(wù)員等，客源問題交給OYO，我們省事兒”，馮林說，“另外因為我們是旅游城市，有淡季和旺季，淡季月營收只有2-3萬，如果交給OYO，旺季哪怕虧一點，但如果可以打平淡季，也很劃算。”

7月25日，馮林的酒店在OYO上線。合同規(guī)定，上線后OYO會把當(dāng)月保底金額的35%先打給酒店。8月份，OYO向馮林的酒店支付了7、8月兩個月保底金額的35%，大約3萬塊錢(7、8月份的保底金額均為6萬左右)，但此后就再也沒有支付任何款項。

由于OYO的2.0模式對業(yè)主實行“強(qiáng)控制”，酒店需要使用OYO的PMS系統(tǒng)，所以酒店營收均由OYO代收。這也就意味著，如果OYO不按時支付款項，酒店就會陷入資金周轉(zhuǎn)困難的境地。

另一方面，OYO拿走了酒店的控價權(quán)后，在美團(tuán)、攜程等OTA平臺上上線的價格都由OYO來決定，“7月25日上線時，OYO的定價為35，加上優(yōu)惠券各項補貼，一般房間價格為十幾元，最低甚至可以0元入住。”在陽江，一間房的成本至少是70元。

9月份，由于OYO一直未能按時支付保底款項，馮林聯(lián)系OYO要求解約。十一黃金周即將開始，馮林不想再繼續(xù)虧損下去了。在OYO工作人員“已經(jīng)換了3撥”、“一拖再拖”的情況下，10月8日，OYO直接下架了馮林的酒店，但依然沒有支付其余款項。

全國各地的業(yè)主和馮林的情況均大同小異。甚至有業(yè)主表示，在自己所在的城市，不超過一公里的范圍內(nèi)，就有十幾家OYO酒店，“OYO從不考慮是否飽和的問題，我們這不是旅游景點，怎么會有那么多流動人口?”

02

下沉市場之困

OYO在推出2.0模式時，差不多同時成立了EGM(新興增長市場)部門，出身可口可樂公司的徐一峰為總負(fù)責(zé)人。2.0模式主要針對1-4線城市，EGM則針對縣級市和縣城拓展，繼續(xù)采用1.0的“輕加盟”模式，并在今年8月份改名為“Model X”模式。

對于EGM，徐一峰此前曾表示：“目前中國共有1800多個縣級行政區(qū)，存量酒店市場在25萬家左右，能創(chuàng)造約日均5億人民幣的營收，未來EGM會采取更靈活、更輕的模式運營，以更適應(yīng)縣級酒店市場的改造方式和管理方式來提升單體酒店的收益，真正滿足中國絕大多數(shù)老百姓日常休閑旅行生活需求。同時，在組織架構(gòu)上EGM將突出簡潔和高效，建立可持續(xù)發(fā)展的盈利模式。”

一名來自EGM部門的前員工李航告訴燃財經(jīng)，EGM把1.0模式中的開發(fā)、運營、工程(分別負(fù)責(zé)簽約、運營管理和裝修)三個崗位合成一個崗位，叫做CLC(城市合伙人)，底薪2500元。在他看來，團(tuán)隊隱患眾多：“在我的團(tuán)隊里，有之前開面包店的、賣沙子的，化肥廠員工等，在公司培訓(xùn)跟不上的情況下，站在專業(yè)角度看，這幫人做不好酒店市場。”

李航告訴燃財經(jīng)，OYO的EGM團(tuán)隊，為了沖房間數(shù)量，月度KPI指標(biāo)定得非常高，“根本完不成”，有的城市甚至“把養(yǎng)老院都簽進(jìn)來了”。

在此之前，關(guān)于OYO 1.0模式數(shù)據(jù)造假的傳聞已經(jīng)層出不窮。在2.0模式下，這一做法依然沒有得到改進(jìn)。在李航看來，上層應(yīng)該都知道這件事情，甚至有領(lǐng)導(dǎo)“意會地告訴你去做假”。“領(lǐng)導(dǎo)不會在公司內(nèi)講，而是會單獨給你打電話，說這店該怎么操作，比如有些店已經(jīng)貼過一次OYO的牌子，可以再貼一次，甚至一家店能夠連續(xù)重復(fù)上架三次。”李航說。

另外一個嚴(yán)重的問題是公司內(nèi)部的勢力斗爭和裙帶關(guān)系問題。據(jù)李航說，因為首席收益官朱磊和徐一峰分別負(fù)責(zé)2.0模式和EGM市場，所以兩個團(tuán)隊會出現(xiàn)互相抗衡和博弈的情況。而徐一峰負(fù)責(zé)的EGM團(tuán)隊，很多人都和徐一峰出自可口可樂，“對于酒店專業(yè)的東西不了解，并且?guī)в锌煜袠I(yè)的社會習(xí)氣，打壓其他非可口可樂系的專業(yè)人員”，為了完成數(shù)字目標(biāo)，“不會考慮到持續(xù)性、長期性，更多是為了完成業(yè)績”。

前方拼命拓展酒店、后方運營跟不上，讓李航在后期越來越?jīng)]有工作動力，“前面打仗，后面著火，我不知道我該去救火，還是該去打仗。“

而多名接受燃財經(jīng)采訪的從業(yè)者的共識是，在下沉市場中，更多的顧客來自散客，而非線上渠道。下沉市場酒店是否真的能夠通過OYO目前的方式進(jìn)行整合，依然是一個問號。

03

孫正義的另一個錯誤？

“在中小酒店這個市場里面，OYO所做的事情只是調(diào)低了價格，沒有帶來價值，而調(diào)低價格是最容易做到的事情”。

“酒店這件事情很難走捷徑，資本能夠讓它變快，但你要同時為業(yè)主和顧客帶來價值。”OYO前培訓(xùn)學(xué)院院長張宇說，

“拿到的店全是爛店，最后會把自己變成一家垃圾公司。

張宇認(rèn)為，雖然OYO的高管團(tuán)隊都很聰明，但目前OYO的種種做法最終帶來的后果是，OYO最后簽下來的酒店都是質(zhì)量不好和運營效率不高的酒店，

OYO的進(jìn)入也讓更多人看到了單體酒店的市場可能性。從OYO離職后，張宇決定進(jìn)入單體酒店市場，自己創(chuàng)業(yè)。

中國市場對于OYO來說極其重要。根據(jù)OYO官方數(shù)據(jù)，全球共擁有約1.6億間中小單體酒店客房，而在中國約有4000萬間，其中90%以上是OYO酒店的潛在目標(biāo)市場。2018年9月，OYO全球融資10億美元，將其中的6億美元花在了中國。不過，中國的高管團(tuán)隊始終被控制在印度籍管理層之下，很難擁有最終的決策權(quán)。

事實上，OYO的危機(jī)不僅僅爆發(fā)在中國。2019年8月，在OYO的本土市場印度，小型酒店業(yè)主在多個印度城市組織了對OYO的抗議活動。據(jù)路透社報道，印度北部此類組織負(fù)責(zé)人阿米塔布·穆哈帕特拉(Amitabh Mohapatra)說，今年有300多家酒店退出了OYO的印度網(wǎng)絡(luò)。

而據(jù)美國媒體Skift報道，美國的幾家酒店業(yè)主也在抱怨OYO的管理系統(tǒng)無法正常運作，導(dǎo)致超額預(yù)訂和不好的客戶服務(wù)，并同時未支付會費。

李泰熙曾經(jīng)放話稱，2023年OYO要發(fā)展成為全球最大的連鎖酒店集團(tuán)。OYO的高管則曾告訴媒體，OYO的目標(biāo)第一是規(guī)模足夠大;第二是讓所有酒店的入住率或收益有巨大的提升;第三是成為最賺錢的酒店管理公司;第四是生態(tài)價值——不僅僅有酒店，一定有其他東西。

2019年9月10日，OYO宣布在中國西安開設(shè)了第一家咖啡門店“芬然咖啡”。在印度，OYO還推出了“新地產(chǎn)”業(yè)務(wù)，包括共享長租公寓和共享辦公空間。據(jù)《財經(jīng)》報道，在李泰熙的定義里，OYO不是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一個實體運營公司，不應(yīng)該被拿來跟Uber比較，而應(yīng)該和肯德基、星巴克比較建造和投資物業(yè)、創(chuàng)造營收。

這是一個充滿想象力的故事。然而這種富于想象力的故事和OYO的實際表現(xiàn)，不禁讓人想起孫正義投資的另外一家共享經(jīng)濟(jì)公司W(wǎng)eWork。

共享辦公空間WeWork依靠資本續(xù)命迅速擴(kuò)大規(guī)模，最高估值達(dá)460億美元，然而其盈利能力十分堪憂，每年虧損20億美元。最終，隨著WeWork上市的失敗，其估值暴跌，降至28億美元。WeWork也被打上了“泡沫”的標(biāo)簽。

在軟銀相繼投資Uber、WeWork等公司后，共享經(jīng)濟(jì)的故事正在受到質(zhì)疑。而由于孫正義的重大決策失誤，日本軟銀集團(tuán)在今年第二財季出現(xiàn)了14年來首次單季度營業(yè)虧損。孫正義甚至開了一次長達(dá)2小時的會議，“公開道歉、自我反省”。許多創(chuàng)業(yè)者表示，軟銀的投資現(xiàn)在已經(jīng)成為了一個負(fù)面品牌。

而如今，OYO在中國又遭遇了挫折。如果徒有規(guī)模而不能為合作業(yè)主提供持續(xù)的價值，OYO終究會因為失去服務(wù)基礎(chǔ)而崩塌。到那時，OYO可能會成為孫正義的又一個錯誤。（文/孔明明 編輯/周昶帆）

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